이미지로 게르트 알트만
우리의 비즈니스 인물은 특별한 형태의 신념 체계입니다. 그들은 우리에게 매우 현실적이고 견고하며 "옳은"것과 "잘못된 것"에 대한 무수한 선입관으로 가득차 있습니다. 예를 들어 비판이나 의견의 차이가 우리의 선입견과 모순되면 즉각적으로 대응합니다. 이 방어력은 갈등의 씨앗입니다.
설상가상으로이 씨앗은 계속해서 심어집니다. 상사가 당신에게 비명을 지르기 때문에 당신은 사무실에 들어온 첫 번째 사람에게 비명을 지르고 그 사람은 차례로 집에 가서 가족에게 비명을 지 릅니다. 갈등의 수확이 있습니다.
비즈니스 페르소나가 항상 옳 아야한다면, 달리 증명하려는 시도는 강력한 저항을 초래할 수 있습니다. 우리가 우리의 신념에 더 집착할수록 더 견고하고 영구적이며 갈등에 더 많이 관여 할 가능성이 높습니다.
귀하의 갈등 패턴을 검토함으로써, 당신은 당신이 겪은 고뇌의 대부분이 당신의 믿음의 견고 함을 포기함으로써 피할 수 있었음을 인식하게 될 것입니다. 이것은 당신이 의견이 무엇이든간에 모든 사람에게 동의해야한다고 말하거나 비평없이 비평을 받아 들여야한다고 말하는 것은 아닙니다. 잠재적 인 갈등 상황을 회피하는 것은 비용이 무엇이든간에 다른 어떤 것과도 달라 붙거나 거부하는 감정적 인 패턴이 될 수 있습니다. 그러나 의견의 차이가 갈등의 근거가 될 필요는 없습니다.
분쟁 예방 학습
모든 갈등에는 세 가지 단계가 있습니다. 처음에는 갈등 가능성이 처음 나타납니다. 갈등이 진행 중일 때 중간; 갈등이 줄어들면 끝입니다. 화성의 침입자가 예고없이 진입로를 향해 행진하는 것을 언급하지 않는 한, 대부분의 사람들은 충돌이 실제로 도착하기 훨씬 전에 볼 수 있습니다. 적어도주의를 기울이면 갈등이 일어나는 것을 볼 수 있어야합니다. 갈등의 조건은 시간이 지남에 따라 형성됩니다. 갈등의 씨앗이되는 단순한 기본 좋아하는 것과 싫어하는 것 인 경우가 많습니다.
따라서 갈등을 해결하는 데있어서 가장 먼저해야 할 일은 좋아하는 것과 싫어하는 것에 관심을 기울이고 갈등을 일으킬 수있는 가능성을 모색하는 것입니다. 당신은 좋아하고 싫어하는 점을 알고 있어야하며, 그들이 당신이하는 일, 말하고 생각하는 것에 영향을 미친다는 것을 알아야합니다. 주의를 기울여야 할 것은 자신이 좋아하는 것과 싫어하는 것이 아닙니다. 함께 일하는 사람들의 선호도에 세심한주의를 기울여야합니다.
이 작업을 수행하는 데는 두 가지 도구가 있습니다. 첫 번째 방법은 매일의 활동 중에주의를 기울이는 것입니다. 두 번째는 당신의 아침과 저녁 관조입니다. 낮에는 마음을 충분히 차분하게 할 수 있다면 작업 그룹의 성격 놀이를보십시오. 사람들을 행복하게 만드는 요소, 사람들을 불행하게 만드는 요소에주의하십시오. 아침과 저녁에 당신은 자신의 감정에 이러한 환경 설정의 영향을 관찰 할 수 있어야합니다. 당신을 짜증나게하는 사람들이 있습니까? 당신의 작업 스타일이 다른 사람을 짜증나게합니까? 당신이 말하는 것을 두려워하기 시작한 사람이 있습니까? 누군가 당신과 말하기를 피하고 있습니까? 왜?
주의를 기울이고 일상의 명상을 위해 시간을 할애하는 것과 관련하여 근면함을 유지할 수 있다면 사람들의 행동에 대해 예측할 수있는 것들이 많이 있습니다. 누가 싸울 것인가? 누가 지도자가 될 것인가? 누가 추종자가되고 싶은지. 당신의 관찰을 뒷받침 할 수있는 성격 유형과 팀 역학에 관한 많은 문헌과 연구가 있습니다. 그러나주의와 매일의 묵상을하지 않고서는 모든 1 일 세미나와 동기 부여 연설은별로 좋지 않을 것이라고 경고해야합니다.
사람들이 서로 어떻게 관련되는지 예측하는 것은 하나의 일입니다. 상황의 결과를 바꾸는 것은 완전히 다른 것입니다.
엔딩 갈등
갈등을 해결하기 위해 선택한 방식은 전투가 벌어지는 방식만큼이나 당신에 관해 많은 것을 말해줍니다. 많은 사람들은 아드레날린이 쇄도하고 권력에 대한 감각을 좋아하는 갈등에 상당히 빠져 있습니다. 그들은 기억을 즐깁니다. 어떤 비뚤어진 방식으로 그것은 그들이 살아 있다고 느끼게합니다. 다른 사람들에게는 경험이 그 반대입니다. 다른 갈등을 생각하면 배가 아파집니다. 그들은 경험을 다시 거치기보다는 무엇이든 할 것입니다. 다시는 싸울만한 가치가있는 것은 없습니다. 그들은 지금부터는 아무런 의미가 없습니다.
두 극단은 극단적 인 것입니다. 첫 번째 경우, 적들은 계속 처벌을 받는다. 둘째로, 그것은 처벌되는 자아입니다. 그러나 형벌은 갈등과 아무런 관련이 없습니다. 갈등이 끝나면 정신을 용서하는 해독제가 있습니다. 용서해야 할 두 사람 : 상대와 자신.
용서하는 적들은 육체적으로나 정신적으로 충돌을 피하는 것을 의미합니다. 대부분의 사람들은 다음과 같은 선 이야기를 들었지만 되풀이됩니다. 그것은 강에 접근하는 두 명의 승려에 관한 이야기입니다. 그들은 강을 발로 내딛을 필요가 있습니다. 강둑에는 건너려고하는 젊은 여성이 있지만 옷을 적시고 싶지는 않습니다. 그녀는 승려들에게 그녀를 데리고 갈 것을 요구합니다. 승려 중 한 명이 화가 나서 거절합니다. 두 번째 여자는 아무 말도하지 않고 여자를 태우고 그녀를 데리고 간다. 두 승려가 여행을 계속할 때, 여자를 운반하기를 거부 한 첫 스님은 모욕에 대해 연기를 계속합니다. 그는 그의 동반자에게 불평한다. "어떻게 그럴 수 있니? 그 여자를 어떻게 데려 갈 수 있니?" 두 번째 스님은 그의 동반자와 미소로 돌아 간다. "너는 아직도 그녀를 안고있다? 나는 그녀를 강에 내려 놓았다."
모두는 젊은 여성, 젊은 남성, 2 톤짜리 고릴라, 코끼리, 천국만을 가지고 있습니다. 어깨에 무엇이 있는지 아는 것뿐입니다. 갈등으로 일할 때 우리는 언제 짐을 내려야 하는지를 배워야합니다. 그 부담은 분쟁에서 비롯된 원한, 감정, 분노입니다. 특히 잃을 때. 충돌이 마지막 타격을 치면 끝나지 않습니다. 전쟁이 끝나기도 전에 다음 크고 강한 캠페인이 꾸미고 있습니다.
갈등은 많은 에너지를 필요로합니다. 용서에 실패하면 폭력의주기에 빠져 있다는 의미입니다. 그리고 젊은 여성을 마음 속에 두지 못한 스님처럼, 싸움을 계속 유지하는 데 에너지가 소비 될 것임을 의미합니다. 그래서 분쟁은 비싸다. 실용적인 의미에서 모든 시간을 소비하거나 전쟁을 계획하는 직원은 생산적인 직원이 아닙니다. 그들은 시간 만 낭비하지 않고 주변 사람들과의 개인적인 전투에서 시간을 낭비합니다.
자신을 완전히 비난한다고하더라도 갈등은 여전히 많은 에너지를 소비합니다. 자기를 비난하고, 죄책감을 주며, 거절하는 것은 내면을 지적 할 때 똑같이 비쌀 수 있습니다. 당신이 자신을 비난 할 때 비용 중 하나는 바로 일을 다시하려고 노력하는 데 투입되는 에너지입니다. 실수가 있었고 상황이 고쳐질 필요가 있었지만 슈퍼 글루로도 그들은 결코 같지 않을 것입니다. 앞으로 나아 가기보다는 과거를 고치는 데 많은 시간을 할애해야합니다. 다시 일을 바로 잡으려고한다는 것은 자신의 오류 가능성과 타인의 오류 가능성을 받아들이지 않으려 함을 의미합니다. 실수가 있었음을 인정하는 것은 어렵습니다.
갈등의 슬픔
갈등의 슬픔은 모두가 그 결과로 살아야한다는 것입니다. 충돌 관계를 변경합니다. 이것은 받아 들여 져야한다. 용서의 과정에 필수적입니다. 특히 충돌 후 감정적 인 균형을 회복하고, 자신과 상대를 용서하고, 삶을 사는데 도움이되는 두 가지 기술이 있습니다.
첫 번째는 저녁 시간이나 다른 시간에 할 수있는 묵상입니다. 그 테마는 매우 간단하며 이렇게됩니다 :
우리 모두는 우리 모두 행복하게되고 싶습니다. 우리 자신과 다른 사람 사이에서 일어난 일은 이것 때문입니다. 우리는 행복하기를 원했습니다. 우리 각자는 우리 자신의 방식대로 행복하다고 생각한 것을하려고했습니다.
잘못 본 사람이되었다는 생각이 들었다면 자신에 대해 알지 못했던 것을 배울 기회가 있다는 만족감을 느끼도록 노력해야합니다. 아마도 지금 당신은 당신을 행복하게하고 그렇지 않은 것을 더 잘 이해하게 될 것입니다. 당신은 스스로에게 물어봐야합니다, "내가 다른 방법으로 배울 수 있었던 것이이게 아마도이 교훈을 배울 수있는 유일한 방법인가?"
당신의 적들이 배운 교훈들도 마찬가지입니다. 그들은 많은 고통을 겪었을지라도 장기적으로 볼 때 가장 좋았습니까? 모든 사람이 참여하는 것이 가장 좋았습니까?
할 수 있다면, 자신의 투쟁과 고통을 기억하여 다른 사람들에게 생각을하십시오. 갈등은 고통의 공통된 경험입니다. 그것을 다른 사람들을위한 공감을 발전시키는 기회로 사용하십시오.
관심있는 모든 사람들이 분쟁을 적극적으로 해결하지 못하면 자신의 감정은 후회와 연민의 것이어야합니다. 당신의 적들은 귀중한 교훈을 얻지 못했을 것입니다. 아마도 당신은 교훈도 얻지 못했을 것입니다. 이 경우, 당신은 같은 패턴의 비참함을 반복해서 반복 할 것입니다. 그것은 아주 행복한 생각이 아닙니다. 기뻐할 무언가가 아닙니다.
발행인의 허가를 얻어 증쇄 됨.
Park Street Press, div. 내부 전통 Intl.
© 1999. http://innertraditions.com
기사 출처
계몽 된 경영 : 불교의 원리를 일하게하는 것
Dona Witten과 Akong Tulku Rinpoche.
작업장에 불교 원리를 적용함으로써 저자는 책임의 진정한 의미와 집중의 중요성에 대한 새로운 통찰력을 제공합니다. 그들은 압력 하에서 긴장을 풀고 감정을 조절하는 방법을 가르치고 건설적인 갈등 해소와 개인적인 한계를 이해하는 데 대한 조언을 제공합니다. 성공을 달성하기위한 책 이상의 것, 계몽 된 경영 고용주와 직원 모두를위한 행복을 만드는 것입니다. 연습과 기술이 가득한 계몽 된 경영 모든 사람이 일하기를 꿈꾸는 생산적이고 균형 잡힌 행복한 사무실 환경을 만들기 위해 자신과 동료를 최대한 활용하는 방법을 보여줍니다.
저자 정보
AKONG TULKU RINPOCHE는 국제 구호 단체 인 ROKPA의 회장이었습니다. 대한민국 공군 웹 사이트 방문 http://rokpa.org. 의 저자 호랑이 길들이기그는 서부에서 가장 오래된 티베트 불교 센터 인 스코틀랜드의 Samye Ling의 창립자이자 이사였습니다. 센터 웹 사이트를 방문하십시오. http://www.samyeling.org.
DONA WITTEN은 Ernst and Young의 경영 컨설턴트이며 IBM 및 Cadbury와 같은 대기업에서 유사한 역할을 수행했습니다.
