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우리는 평균적으로 약 90,000 시간을 직장에서 보냅니다.
이를 감안할 때 우리 대부분은 단순한 수입원 이상의 일을 원합니다. 우리는 만족스럽고 중요하며 가치있는 일을 원합니다. 즉, 일, 즉 의미있는.
특정 직업을 의미있게 만드는 것은 물론 주관적입니다. 하지만 1970 년대 중반 경제학자 Greg Oldham과 심리학자 J. Richard Hackman은 다섯 가지 공통 요소: 다양한 기술, 작업 정체성 (작업을 처음부터 끝까지 가시적 인 결과로 수행), 작업 중요성, 자율성 및 피드백은 모두 작업을보다 의미있게 만드는 데 도움이됩니다.
그러나 "모든 보트를 들어 올리는"조직적 특성도있어 모든 사람의 의미있는 업무 감각에 기여합니다. 우리의 연구에서 우리는 환경 의식, 사회적 책임 및 포용 적 리더십의 세 가지 핵심 요소의 역할을 조사했습니다.
우리는 고용주를 환경 의식이 있다고 평가 한 직원이 그렇지 않은 직원보다 자신의 업무를 의미 있다고 생각할 가능성이 25 % 더 높았습니다.
자신의 조직이 기업의 사회적 책임에 전념한다고 생각하는 사람들은 자신의 업무가 의미 있다고 생각할 가능성이 59 % 더 높았습니다.
또한 상사를 포용적인 리더라고 생각한 사람들은 자신의 업무가 의미있는 일을 할 가능성이 70 % 더 높았습니다.
의미있는 작업이 중요한 이유
미국, 캐나다, 아일랜드, 영국의 2019 명 이상의 근로자를 대상으로 한 3,500 년 설문 조사에 따르면 의미있는 업무는 모든 연령대에서 보상, 특전 및 기타 경력 중요 요소보다 우선합니다.
그 측량소프트웨어 회사 인 Workhuman이 의뢰 한은 나이가 들어감에 따라 의미있는 일이 우리에게 더욱 중요하다는 것을 알게되었습니다. 의미와 목적을 가진 사람들은 직업을 좋아할 가능성이 약 XNUMX 배 더 높았습니다.
우리의 연구 호주인 506 명 조사 참여 서비스 및 제조 조직의 광범위한 직종 및 직위 수준에서 풀 타임으로 일합니다.
약 70 %의 응답자가 자신의 업무가 자신에게 의미있는 일이라는 데 동의하거나 강력하게 동의했습니다. 약 20 %는 중립적이었습니다. 10 % 이상이 동의하지 않았습니다.
의미있는 업무에 대한 조직 차원의 노력의 기여도를 평가하기 위해 응답자들에게 작업장의 환경 의식 수준, 사회적 책임 및 포용 적 리더십을 평가하도록 요청했습니다. 그런 다음 각 직원이 자신의 업무의 의미를 어떻게 평가했는지 조사했습니다.
환경 의식
응답자들은 우리가 제공 한 기준에 따라 조직을 평가했습니다. 예를 들어, 환경 의식을 평가하기 위해 우리는 직원들에게 환경 약속의 증거로 "녹색 인적 자원 관리"의 세 가지 요소를 고려하도록 요청했습니다.
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직원들이 자신의 활동과 결정이 환경에 미치는 영향을 이해할 수 있도록 교육 및 정보를 제공합니다. 여기에는 폐기물, 물 사용 및 탄소 배출을 줄이는 방법에 대한 직원 교육이 포함됩니다.
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직원의 성과 평가에서 행동 및 결정의 환경 적 영향을 포함하여 직원이 기여할 수있는 실제 기회
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환경 목표에 기여한 직원을 인정하고 보상합니다. 예를 들어 이것은 상을 통해 이루어질 수 있습니다.
환경 의식에 대해 조직을 높게 평가 한 사람들 중 79 %는 자신의 업무가 의미 있다고 답했습니다. 이는 자신의 직장이 환경 의식이 낮다고 생각하는 사람들의 63 %와 비교됩니다.
기업의 사회적 책임
우리는 응답자들에 대한 진정한 기업의 사회적 책임을 정책뿐만 아니라 조직의 관행에 영향을받는 모든 이해 관계자의 복지에 대한 진정한 관심을 보여주는 행동으로 정의했습니다.
반대로 상징적 인 기업의 사회적 책임은 주로 마케팅 활동으로 수행 될 것입니다.
기업의 사회적 책임에 대한 조직의 헌신을 높게 평가 한 사람들 중 79.7 %가 자신의 업무가 의미 있다고 답했습니다. 이는 고용주가 사회적 책임에 대한 진정한 관심이 없다고 생각한 응답자의 50 %에 불과했습니다.
자신의 조직이 기업의 사회적 책임에 대해 진정성 있다고 생각하는 사람들은 자신의 직업을 사랑한다고 말할 가능성이 67 % 더 높았고 고용주를 위해 일하는 것이 자랑 스럽다고 말할 가능성이 230 배 이상 (또는 XNUMX %) 높았습니다.
포용 적 리더십
우리는 응답자를위한 포용 적 리더십을 다른 사람에게 개방성, 접근성 및 가용성을 보여주는 관리 스타일로 정의했습니다. 포용 적 리더는 직원의 고유 한 공헌을 높이 평가하고 조직과 팀에 소속감을 느끼게합니다.
우리는 직원들에게 다음과 같은 포용 적 스타일의 증거로 여러 기준을 사용하여 직속 상사 또는 리더를 평가하도록 요청했습니다.
- 직원들의 요청에 귀를 기울였습니까?
- 문제에 대한 상담이 가능 했습니까?
- 그들은 새로운 아이디어를 듣기 위해 열려 있었습니까?
- 원하는 목표와이를 달성하기위한 새로운 방법에 대해 논의 할 수 있었습니까?
- 직원들이 새로운 문제에 접근하도록 장려 했습니까?
리더가 포용 적이라고 평가 한 사람들 중 76.6 %가 자신의 직업이 의미 있다고 생각했습니다. 비 포괄적 리더가있는 사람들의 경우 45.2 %만이 자신의 업무가 의미 있다고 답했습니다.
포용 적 리더십은 더 혁신적인 행동과도 관련이 있습니다. 포용 적 상사를 위해 일하는 사람들은 비포 용적 상사가있는 사람들보다 문제에 대한 독창적 인 해결책을 만들었다 고 말할 가능성이 5.4 배 더 높았습니다.
일은 흥미롭고 의미가있을 수 있으며 단순한 일로 경험할 수 없습니다. 사회 및 환경 적 책임에 대한 진정한 헌신을 보여주고 포용적인 리더를 확보함으로써 조직은 직원을위한보다 의미있는 일을 만들어 직원들이 번창 할 수 있도록 할 수 있습니다.
저자에 관하여
Mehran Nejati, 경영 선임 강사, 에디스 코완 대학교 관리 강사 Azadeh Shafaei, 에디스 코완 대학교
이 기사는에서 다시 게시됩니다. 대화 크리에이티브 커먼즈 라이센스하에 읽기 원래 기사.
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