당신이 누군가와 이야기하고 있고 그들이 점심으로 먹은 커다란 녹색 조각이 이빨에 있다고 상상해보십시오. 당신은 그들에게 말합니까? 당신이 할 것인지 여부는 그들이 누구인지(직장 동료보다 가장 친한 친구에게 말할 가능성이 더 높을 수 있음) 그리고 아마도 당신의 성격에 달려 있을 수도 있습니다.
우리 중 많은 사람들이 피드백을 제공하지 않는다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 누군가에게 치아 또는 다른 곳에 무언가가 있다고 말하는 것이 어색할 수 있습니다. 최근에 파일럿 연구, 3% 미만의 사람들이 연구원에게 얼굴에 초콜릿이나 립스틱 얼룩과 같은 자국이 있다고 말했습니다.
사람의 외모와 관련된 문제 외에도 피드백은 일반적으로 학습과 성장에 필수적입니다. 학생들은 점수를 향상시키기 위해 피드백이 필요합니다. 직장에서, 관리자의 피드백은 성과를 향상시킬 수 있습니다. 우리는 또한 사생활에서 피드백을 제공합니다. 파트너에게 그들이 요리한 카레가 너무 뜨거웠다고 말하거나 아이들에게 좀 더 예의 바르라고 말할 때.
그렇다면 우리는 때때로 다른 곳에서 피드백을 제공하기를 꺼리는 이유는 무엇입니까? 우리는 피드백이 받는 사람을 화나게 하거나 심지어 그들과의 관계에 해를 끼칠 수 있다는 점에 당혹감을 느끼거나 걱정할 수 있습니다.
위에서 언급한 파일럿 연구를 수행한 연구원들은 피드백을 제공하는 것을 꺼리는 또 다른 이유는 피드백을 받는 사람에게 피드백이 얼마나 소중한지 깨닫지 못하기 때문이라고 가정했습니다.
그들은 2,000명에 가까운 참가자가 참여한 일련의 XNUMX가지 실험을 통해 이 이론을 조사하기로 결정했습니다. 그들의 결과는 최근에 출판 됨 미국 심리학 협회의 성격 및 사회 심리학 저널에서.
그들이 한 일
첫 번째 실험에서 연구원들은 참가자들에게 XNUMX가지 다른 직장 상황에서 피드백을 받거나 제공하는 상상을 해보라고 했습니다.
연구자들은 피드백이 누군가에게 도움이 되는 시나리오를 의도적으로 선택했습니다. 그들은 참가자들에게 피드백을 제공할 가능성 또는 시나리오에서 피드백을 얼마나 받고 싶은지 XNUMX에서 XNUMX까지의 척도로 평가하도록 요청했습니다.
그들이 발견한 것은 주고 싶은 것과 부족한 것의 격차였습니다. 즉, 피드백을 받고자 하는 욕구가 다른 사람에게 제공될 가능성에 비해 사람들이 부여한 평점이 일반적으로 더 높았습니다.
두 번째 실험에서 참가자들은 피드백을 받았거나 제공한 실제 상황을 회상하도록 요청받았으며 피드백을 제공할 기회가 있었지만 수행하지 않았습니다. 사람들이 얼마나 많은 피드백을 원하는지와 피드백을 제공하려는 의지에 차이가 있었습니다.
물론 사람들에게 특정 시나리오를 상상하거나 기억하도록 요구하는 실험은 여기까지만 가능합니다. 세 번째 실험은 실험실에서 진행되었으며 친구, 룸메이트 또는 낭만적인 파트너 쌍이 참여하여 진정한 피드백을 제공했습니다. 예를 들어, 한 사람은 다른 사람에게 더 참석해야 하거나 준비하는 데 너무 오래 걸린다고 말했습니다.
피드백 제공자의 절반 미만은 선택이 주어졌을 때 피드백을 제공하기를 원했지만 86%의 사람들은 피드백을 받고 싶어하여 주고 싶은 격차를 다시 보여주었습니다. 특히, 수신기는 피드백을 매우 가치 있는 것으로 평가했습니다.
네 번째 실험에서 연구자들은 이 격차를 줄일 수 있는지 확인하기를 원했습니다. 가장 효과적인 방법은 참가자들에게 다른 사람에게 피드백을 제공할 수 있었던 경우를 회상하여 해당 피드백을 스스로 받는 상상을 하게 하는 것으로 나타났습니다. 그들이 그것을 원할까요?
참가자를 피드백 수신자의 입장에 두는 것은 피드백 제공자가 피드백의 필요성을 인식하고 피드백을 제공할 가능성을 상당히 증가시켰습니다. 이것은 피드백 제공을 꺼리는 것이 피드백의 가치를 인식하지 못하는 것과 많은 관련이 있음을 시사합니다.
마지막 실험에는 실제 피드백을 제공하는 한 쌍의 사람들이 다시 참여했습니다. 이번에는 한 쌍의 구성원이 경연 대회를 위한 연설을 연습하고 있었고 다른 한 구성원은 경청하고 설명을 제공하도록 지정되었습니다. 피드백을 보다 의미 있게 만들기 위해 최고의 연설에 대해 상을 수여했습니다.
이 실험의 다양한 시점에서 제공자와 수신자 모두 피드백의 가치에 대한 욕구에 대해 서로 다른 질문을 받았습니다. 다시 한 번, 연구원들은 주고받는 격차를 발견했습니다.
이 모든 것을 어떻게 할 수 있습니까?
이 연구의 강점은 상상의 피드백, 실제 피드백의 기억, 실험실 환경의 피드백과 같은 다양한 시나리오에 걸친 결과의 일관성에 있습니다. 사람들이 일반적으로 피드백을 원한다는 것은 분명합니다. 피드백은 그들에게 가치 있고 개선할 수 있게 해줍니다.
그러나 본 연구는 몇 가지 제한점을 가지고 있다. 저자가 인정하는 것처럼, 그것은 권력 역학의 영향을 고려하지 않습니다. 예를 들어, 고위 관리자가 후배 동료에게 보내는 피드백은 친구 간의 피드백과 매우 다릅니다. 이 연구는 또한 피드백이 제공되는 빈도를 고려하지 않습니다. 계속해서 개선하는 방법을 알려주는 친구는 금방 짜증이 나기 마련입니다.
물론 모든 피드백이 모든 사람에게 항상 환영받는 것은 아닙니다. 이 연구에서 피드백은 일반적으로 가치 있고 원했지만 모든 경우에 해당되는 것은 아닙니다. 또한, 이 연구에서 실제 피드백을 제공한 참가자는 인공 환경에서 그렇게 하고 있었습니다.
궁극적으로, 우리는 여전히 즉시 뛰어들어 모든 사람에게 개선할 수 있는 방법을 알려주는 것에 대해 조심해야 합니다. 건설적인 피드백 구체적이고 실행 가능하며 시기적절하게 전달되어야 합니다. 많은 경우 누군가에게 귀하의 피드백을 원하는지 묻는 것이 좋은 시작이 될 수 있습니다.
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