행동 수정

자신과 다른 사람들에게 여유를 가지십시오: 실험하고 실패하려면 더 많은 시간이 필요합니다

시간을 내어 실험 4 26 셔터 스톡.

1928년 스코틀랜드의 미생물학자 Alexander Fleming은 포도상구균 박테리아를 연구하는 동안 그의 배양 접시에 있는 곰팡이가 성장을 억제한다는 사실을 발견했습니다. 그는 실험을 통해 최초의 항생제인 페니실린을 발견했습니다.

1945년 엔지니어 Percy Spencer는 레이더 시스템을 개발하는 동안 초콜릿 녹다 새 진공관을 켰을 때 매우 빠르게. 그는 또한 가열된 다른 물체에 튜브를 가리켰습니다. 이것은 전자 레인지를 발생 시켰습니다.

이러한 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 위대한 발견과 새로운 발명이 우연히 발생할 수 있다는 것입니다. 또한 중요한 것은 Fleming과 Spencer가 실험할 시간이 있었다는 것입니다.

이것은 현대 조직에서 일하는 사람들에게 흔히 없는 사치입니다. 모든 초점은 효율성과 성과 목표 달성에 있습니다. 실험을 하거나 실수를 하고 배울 여유가 없습니다.

수년에 걸쳐 나는 실험을 싫어하는 많은 비즈니스 리더들과 이야기를 나눴습니다. 그들은 일을 하는 방식을 고수한다고 굳게 믿습니다. 이것은 수익을 직접적으로 책임지는 관리자들 사이에서 특히 만연합니다. 그들은 부하 직원이 새로운 것을 시도하는 것이 아니라 자신에게 주어진 과제에 집중하기를 바랍니다.

어느정도 이해가 됩니다. 더 나은 성과는 관리자의 보수와 승진 전망을 향상시킵니다. 그러나 비용은 창의성과 혁신을 위한 조직적 기회를 제한하고 있습니다.

실패에 대한 두려움은 조직 문화를 감염시킬 수 있습니다

이것의 그래픽적인 예는 러시아의 우크라이나 침공에서 벌어지고 있습니다.

러시아군의 큰 실수는 낮은 사기, 부패, 열악한 병참 지원과 같은 요인에 기인합니다. 그러나 똑같이 중요한 것은 이니셔티브를 저해하는 조직 문화입니다.

뉴욕 타임즈 보고했다, 수십 명의 미국, 나토, 우크라이나 관리들의 증거는 극도로 위험을 기피하는 러시아 고위 장교들, 현장에서 결정을 내릴 권한이 부여되지 않은 젊고 경험이 없는 징집 군인들의 초상을 그립니다. 의사결정권도 없는 위임장교단.

2017년 책의 저자인 Michel Domsch와 Tatjana Lidokhover에 따르면 이것은 보다 일반적으로 러시아 조직 문화의 특징입니다. 러시아의 인적 자원 관리. 그들은 "실패와 실수에 대한 러시아인의 우려와 부정적인 태도"를 설명합니다. 한 외국인 사업가는 그들에게 이렇게 말했습니다.


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이러한 태도는 가혹한 현실을 피하고 인기 없는 메신저가 되는 것을 피하기 위해 나쁜 소식을 숨길 때도 나타날 수 있습니다.

실패와 발명 '떼려야 뗄 수 없는 쌍둥이'

제품을 만들거나 서비스를 제공하는 회사의 직원들은 종종 임원보다 특정 사항에 대해 더 많이 알고 있습니다. 그들은 비효율과 낭비를 보고 고객 불만을 처리합니다.

혁신에 대해 생각하고 일을 수행하는 새로운 방법을 시도하는 데 그들을 참여시키면 개선 가능성이 높아집니다. 이것이 바로 훌륭한 조직이 모든 수준의 직원에게 권한을 부여하고 아이디어 생성에 참여하도록 장려하기 위해 많은 노력을 기울이는 이유입니다.

근로자 권한 부여로 알려지지 않은 회사조차도 실험의 가치를 이해합니다.

예를 들어 Uber에서 실험은 고객 경험 개선의 핵심입니다.

승차 공유 회사는 확실히 "알고리즘 관리” 하청업체의 관행과 처우. 그러나 그것의 성공은 또한 직원들이 새로운 제품 기능을 제안하도록 장려했기 때문입니다.

우버가 개발한 실험 플랫폼 제안된 기능이 시작되고 측정되고 평가되는 곳. 이상 1,000번의 실험 주어진 시간에 플랫폼에서 실행합니다.

실험의 또 다른 챔피언은 Amazon 설립자이자 CEO인 Jeff Bezos입니다. 다시 말하지만 그의 회사는 노조를 반대하는 것으로 악명 높지만 2015년 주주들에게 보낸 편지에서 그는 이 말을 했다:

나는 우리가 세계에서 실패하기에 가장 좋은 곳이라고 믿고(우리는 많은 연습을 가지고 있습니다!), 실패와 발명은 떼려야 뗄 수 없는 쌍둥이입니다. 발명을 하려면 실험을 해야 하고, 작동할 것이라는 것을 미리 안다면 실험이 아닙니다. 대부분의 대규모 조직은 발명의 아이디어를 수용하지만 거기에 도달하는 데 필요한 일련의 실패한 실험을 기꺼이 겪지 않습니다.

직원의 여유를 줄이고 사전 예방적으로 허용하면 실수가 발생할 수 있습니다. 중요한 것은 평균적으로 새로운 발견과 새로운 접근 방식의 이점이 비용을 능가한다는 것입니다.

모든 것이 원활하게 실행될 때 실험하는 것은 "손상되지 않은 것을 고치지 마십시오"라는 격언에 어긋나는 것 같습니다. 그러나 성공적인 기업과 조직은 상황이 엉망이 될 때 절망하지 않고 지속적으로 실험합니다.

따라서 자신과 다른 사람들을 약간의 여유를 가지십시오. 실패해도 괜찮습니다. 실험에서 예상한 결과가 나오면 우리가 이미 알고 있는 것을 확인할 뿐입니다. 그러나 실험이 실패하면 우리는 새로운 것을 배웁니다.대화

저자에 관하여

마로스 세르바트카, 실험 및 행동 경제학 교수, 맥쿼리 경영 대학원

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