진실을 원천 징수하는 비용은 무엇입니까?

당신의 진실을 말하고 확실한 위험을 무릅 쓰고

"우리가 다른 사람들의 의견을 두려워하기 시작하는 순간
우리 안에있는 진리를 말하기를 주저하며,
우리가 말할 때 정책의 동기로부터 침묵을 느낀다.
빛과 생명의 신성한 홍수는 더 이상 우리 영혼으로 흘러 들어 가지 않습니다. "

- 엘리자베스 캐디 스탠튼

바깥 세상 중심의 현실에 사는 사상자 중 하나는 진실을 솔직하고 공개적으로 자유롭게 말할 수있는 능력을 쉽게 잃을 수 있다는 것입니다. 슬프게도, 이것은 다른 사람들에게 당신의 진실을 말할 수 없다는 것을 의미하는 것이 아니라, 진실을 당신 자신에게 말할 수 없다는 것을 의미합니다. 이 상태는 우리가 다른 사람들에게 그들이 원하는 것을 희생시키는 것을 의미한다고 할지라도 우리가 원하는 것이라고 생각하는 것을 제공하도록 동기를 부여하는 배운 응답의 일부입니다. 최악의 경우, 그것은 자신을 최후에 두는 것을 의미합니다.

우리 모두가이 분야에서 겪고있는 어려움 중 일부는 외부 중심의 현실에서의 훈련 외에도 세 가지 가능한 출처에서 비롯됩니다. 첫째, 진실을 말하면 우리는 독재적이고 성실하지 못한 것처럼 보일 것입니다. 우리는 각각 사람의 상태에 자본 T가있는 진리가 없다는 것을 깨달아야한다. "나의"진리와 "당신의"진리와 "그녀의"진리와 "그의"진리와 "진리"진리가 있습니다.

우리가 "진실"과 같은 것이 있다고 가정하더라도, 우리 중 누구라도 우리가 느끼고 믿고 느끼는 요소 중 어떤 것을 결정할 수 없으며 "진실"을 구성한다고 말할 수 있습니다. 개인화 된 진실. 그리고 거기에는 널리 퍼져있는이 믿음에 대한 해결책이 있습니다. 즉, 우리 각자가 진리를 볼 때만 말할 수 있다는 것을 이해하는 것입니다. 필자는 자신의 감정에서 말하기를 필연적으로 포함하는 나의 진실을 말하고 있음을 분명히 할 때, 나는 내 입장에서 권위 주의적이거나 움직일 수없는 것으로 여겨지지 않는다.

진실을 말하며 진실을 말하라.

둘째로, 우리는 "진실을 말하십시오"를 "진실을 말하십시오"라고 혼동합니다. 나는 모든 진리가 항상 말해야한다고 제안하는 것이 아니다. 그러한 접근법은 불필요하게 동료에게 그녀가 자랑스러워하는 새 머리말이 실제로 너에게 끔찍하거나 네 아버지의 시선이 넥타이의 맛이 끔찍하다고 믿는다는 것을 알려줄 것이다.

"전체 진실을 말하라"라는 요구 사항은 우리 중 소수만이 편안하게 살 수 있고 사람들에게 불필요하게 잔인한 라이센스를 부여하는 것입니다. 그러나 제가 제안하고있는 것은, 당신이 말하기를 선택하면 그것이 당신을위한 진실인지 확인해야한다는 것입니다. 그러나 동시에 중요한 부분을 생략했기 때문에 오해의 소지가 없는지 확인하십시오.


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원하는 것을 분명하게

셋째, 우리가 진정으로 자신의 욕망을 자신의 앞에 두는 것으로 다른 사람들에게 봉사한다는 일반적인 믿음이 있습니다. 나는 대부분의 시행 착오를 통해 대부분의 상황에서 다른 사람들에게 내가 원하는 것을 분명히함으로써 최선을 다하는 것을 이해하게되었다.

아무도 내 의견에 동의하지 않거나 내가 원하는 것을 기꺼이내어 주겠다고해도, 내가 원하는 것에 대한 명확하고 명확한 의사 소통은 모든 사람에게 효과가있는 행동 방침을 결정하는 중요한 정보를 우리 모두에게 제공합니다. 너무 자주 우리는 우리가 원하는 것에 대해 평이한 진술을하지 않고도 자신의 숨겨진 의제를 받아들이도록 다른 사람들을 조종하려고 시도합니다.

진실을 말한 결과에 대한 두려움

가끔은 권위자가 듣고 싶어하는 것이 아니라는 것을 알고 있기 때문에 진실을 철회하기도합니다. 그리고 이것은 특히 직장에서 가장 중요한 경우입니다. 예를 들어, 우리 중 대부분은 상사가 의도 된 계획에 대해 흥분한 상황에 처해있었습니다. 우리는 즉시 논리의 결함을 발견하거나 이것이 올바른 접근법이 아니라는 것을 직관적으로 알고 있습니다. 그러나 사장님은 그의 아이디어가 좋지 않다는 말을 친절하게 받아들이지 않으므로 아무 것도 말하지 않습니다. 진실을 말하라.

일반적으로 직장에서 우리는 평범하지 못하거나 무언가를 말하면 일자리를 잃을 까봐 두려워합니다. 우리는 즉시 또는 미래에 우리를 괴롭히는 원수를 만들 것을 두려워합니다. 우리는 "잘못된"질문을하거나 "잘못된"의견을 말함으로써 우리가 알지 못하는 것 또는 다른 사람들이 우리를 무지한 것으로 판단하거나 조직의 인정 된 규범을 따르지 않는 것으로 나타낼 것을 두려워합니다. 이와 같은 보복의 두려움은 우리가 실수 한 것을 인정할 때 작용합니다. 틀림없이, 이것들은 극복하기 쉬운 장애물은 아니지만, 우리가 직장에서 진정한 삶을 살려면 그것들을 협상하는 것이 필수적입니다.

잠시 시간을내어 진실을 말할 수없는 능력이나 능력을 생각해보십시오. 특히 직장에서. 안전하거나 정치적으로 옳고 당신에게 맞는 것이 아니라 반드시 안전하다고 말할 수있는 일을 얼마나 자주 말하는지 주목하십시오. 이것에 대해 아무 것도하지 마십시오. 얼마나 자주 또는 드물게 당신이 진실을 직장 환경에서 말하고 싶은지주의하십시오.

진실을 원천 징수하는 비용은 무엇입니까?

우리 자신과 우리가 일하는 조직 모두에 대한 진실을 보류하는 비용을 인식하는 것이 중요합니다. 우리가 생각하는 것을 말하지 않을 때마다 우리는 진실성의 또 다른 순간을 잃어버린다. 더 나쁜 것은, 우리는 우리 자신의 공헌의 가치와 지성, 창의력 및 직감이 그것의 기초임을 부정합니다. 우리가 습관적으로 마음 속에있는 것을 말하기 위해 그 내면적 인 감동을 거부함에 따라, 직장 내에서 내면의 자아에 대한 우리의 연결은 더 멀리 멀리 떠돌아 다니며, 짝이없는 애인처럼 우리의 관심을 끌기를 멈 춥니 다. 간단히 말해서, 우리 중 작은 부분이 그 과정에서 사망합니다.

조직은 더 많이 잃는다. 정보와 지식은 이러한 글로벌 경쟁 시대에 조직이 이용할 수있는 가장 중요한 자원입니다. 진리 - 당신의 진실 -을 지양하면 조직이 당신의 지식, 경험 및 직감을 인식하고 활용하는 것을 방해하게됩니다. 이 손실을 수백, 수천 또는 수만 명의 직원이 모두 같은 방식으로 조작하면 손실을 곱할 수 있으며 조직의 손실을 헤아릴 수 없습니다.

직원이 보복을 두려워 실수를 숨기거나 실수로 책임을 회피하는 등 사기 행위가 한 직원에게서 다른 직원에게 전달되는 경우에는 아무것도 배웁니다. 이와 같은 분위기에서, 반 진실, 전략적 누락 및 정보 조작은 모든 사람에게 부정적인 영향을 미치는 조직적 손실을 증가시키는 데 기여합니다.

열린 커뮤니케이션의 제 2의 자연 만들기

유일한 해결책은 공개 된 의사 소통이 제 2의 본성이되고 우리의 실수에 대한 소유가 용납 될뿐만 아니라 경축되는 작업 환경을 조성하는 것입니다. 그러한 환경에서, 일을하는 더 좋은 방법이 발견되고, 분위기는 방어 적이 지 않고 창의적이되고, 생산성은 증가하며, 사람들은 일에 진정으로 즐거움을 느낍니다.

나는 실수에 대한 접근이 모범적이었던 매우 계몽적인 회사에서 일했습니다. 그곳에서 일하는 것이 신선하고 재미 있었을뿐만 아니라 환경은 가능한 한 오류에서 가능한 한 완벽하게 복구 할 수있는 최상의 기회를 조직에 부여했습니다. 실수를 처리하는 우리의 기업 절차는 다음과 같습니다. 몇 가지 중대한 오류가 있음을 발견했을 때 관리자에게 가서 "나는 망쳤다. 어떻게 해결할 것인가." 그런데 어쨌든 거의 관련성이없는 변명을하지 않고서는 무슨 일이 일어 났는지 설명하고 그 문제를 해결하기위한 계획을 개략적으로 설명합니다. 변함없이 뒤따 랐던 것은 때로는 문제를 일으킨 사람을 구타하지 않고 시정 조치에 초점을 맞춘 도움을 요청한 다른 사람들과의 대화였습니다. 결과는 항상 개인과 조직의 이익에 달려있었습니다. 제가 말했듯이, 이것은 매우 계몽적인 회사였습니다.

대인 관계에서 진실을 말함

관련된 감정으로 인해 고유 한 위험을 감수하고 있음에도 불구하고, 직장 환경에서 대인 관계에있어 진실을 말하면 마찬가지로 중요합니다. 나는 보복을 두려워해서 내 진실을 말할 수 없었던 곳에서 경험을 공유했다. 그리고 나는 또한 나의 진실을 말하지 않을 때마다, 나는 나의 진정성의 또 다른 부분을 버렸다. 흥미롭게도, 내가 본격적인 태도를 취하지 못했고 내 마음 속에 자리 잡고있는 진리를 말하지 못한 것은 아닙니다. 그 당시 위험한 것처럼 보였을 때 위험을 무릅 쓰고 진실을 선포 한 때입니다. 때때로 우리는 다른 사람에게 우리가 얼마나 작을 수 있다는 것을 인정할만큼 충분히 커야 만하며, 우리가 사물을 보거나 느끼는 방식에 대해 진실하게 이야기 할 수 있습니다.

상당히 초기에 첨단 기술 분야에서 경력을 쌓은 저는 힘든시기에 빠져 든 소프트웨어 회사에서 일했습니다. 투자자들은 Harvard MBA 유형을 도입하여 모든 표준에 의해 극적으로 재구성 및 축소를 관리했습니다. 회사는 미첼의 도착 후 2 개월 이내에 직원의 절반을 해고하고 그 후 2 개월 이내에 나머지 직원의 절반을 해고했습니다. 모든 사람이 참여하는 것은 힘들고 무서운 시간이었습니다. 처음부터 Mitchell은 내가 정리 해고하기를 의도했기 때문에 상황이 나에게 특히 나빴습니다. 이유가 있기 때문에 나는 결코 완전히 짐작하지 않는다. 그것은 결코 일어난 적이 없다.

1 년이 지났다. 미첼 (Mitchell)은 더 이상 외부 컨설턴트가 아니었지만 경영진 (Executive Management Team)의 일원으로 활동 했었습니다. 나는 그와 함께 어깨를 나란히 할 수밖에 없었습니다. 그와 함께 여행을하던 중, 그 동안 내 일을 잃어 버리려는 심각하지만 실패한 시도 때문에 그를 혐오했습니다. 저를 비롯한 많은 다른 이유들로 인해 회사에 일어난 모든 나쁜 소식을 저에게 보여주었습니다.

어느 날 미첼과 저는 우리 비행기가 샌프란시스코를 떠나기 전에 비즈니스 회의가 취소 된 것을 알기 위해서만 보스턴에 도착했습니다. 우리는 보스턴에서 약 36 시간 동안 함께 지냈다. 보스턴 출신 인 미첼 (Mitchell)은 우리의 자유로운 하루 동안 함께 나를 보여 주겠다고 제안했다. 제가 동의 한 진리 - 내 진리 -에 맞서기를 꺼리는 나의 수준에 대한 증거입니다. 회고하면서, 나는 나의 직업에 관해서 아직도 생존 모드에 있었다라고 생각하고, Mitchell을 행복하게하는 것이 필요한 것을 알았다.

그런 일이 일어났습니다. 나는 그가 보스턴 시내의 명소들을 보여 주면서 2 시간 정도의 시간을 보냈다. 나는 더 이상 비용이 들지 않는이 뻔뻔스러운 일에 참을 의향이 없었다. 나는 미첼에게 내가 생각하고 느끼는 바로 그때 그곳에 말하기로 결정했다.

"미첼,"나는 멈춰 서서 그를 보러 갔다고 말했다. "우리가 다른 일을하기 전에 말해야 할 몇 가지가 있습니다."

"그래, 뭐야?"

그래서 나는 그에게 모든 것을 말했습니다. 오늘날까지, 나는 그것이 무엇이 었는지 아직도 확신하지 못한다. 그러나 나의 감각은 나의 정통적 인 자아가 단지 나 자신이 무언가되고 다른 누군가는 자존심의 이름으로조차 충분했다는 것이다. . 내가 그에게 생각한 모든 것을 그에게 말했을 때, 그는 그가 처음 도착했을 때 나를 해고하려고 노력했으며, 회사의 문제를 다루는 그의 접근 방식이 많은 사람들에게 많은 슬픔을 안겨 주었다고 느꼈다고 믿었습니다. - Mitchell 그의 얼굴에 정직한 관심사로만 설명 할 수있는 것을 듣고 저를 조용히 서있었습니다. 그는 불쾌하지 않았습니다. 그는 화나지 않았다. 그는 변호하지 않았고 공격하지도 않았다. 그는 방금 들었습니다.

내가 끝나자 그는 회사에 도착한 이래로 우리의 상호 작용을 살펴봄으로써 내가 어떻게 그렇게 느꼈는지를 확실히 볼 수 있다고 말했다. 그리고 예, 그는 처음 도착했을 때 저를 없애고 싶었습니다. 그러나 내가 모르는 것, 그리고 그가 모르는 나를 위해 책임을 졌다는 것은 그가 회사의 문제의 일부로 나를 더 이상 보지 못했다는 것이 아니라 오히려 여러 달 동안 나를 나를 사람들의 한 사람으로 보았습니다. 그 문제를 해결하기위한 열쇠를 가졌습니다. 그 후 그는 지난 12 개월 동안 그가 저를 보았던 것들 중 일부를 강조함으로써 그의 개정 된 견해를 정당화하기 위해 계속했습니다.

나는 가장 잔인하고 타협하지 않는 방식으로 내 진실을 미첼에게 말한 결과에 깜짝 놀랐다. 미첼은 귀를 기울였다. 그 이후로 사람들이 당신의 진실을 말할 때 나는들을 것입니다. 사람들은 진리가 "나는 너를 싫어한다"고해도 진리를 듣고 싶어한다. 우리 인간은 "나는 당신을 싫어합니다"와 같은 공간을 통해 다음에 무엇이든간에 우리가 움직일 수 없다는 선천적 인 이해를 가진 것처럼 보입니다 - 우리가 진정으로 어디에 있는지에 대한 인정이없는 한 자주 - 증오의 반대입니다. , 즉 우리의 진실. 우리의 진실을 말할 필요없이 우리는 우리가있는 곳에 머물게 될 운명에 처해 있습니다.

미첼과의 이야기의 끝은 보스턴에서의 대화가 있은 지 거의 19 년이 지난 지금도 우리는 서로의 삶에 여전히 있고, 우리는 여러 번 정서적으로 그리고 전문적으로 서로를 지원했다는 것입니다. 이것은 모든 상황에서 항상 모든 사람에게 결과가되는 것은 아니지만 진실을 말하면 가능한 한 결과를내는 기초가됩니다.

열린 마음으로 듣기

저는 여러분이 월요일에 일하러 나와서 여러분이 생각하는 것을 솔직하게 그들에게 이야기하는 데 어려움을 겪고있는 모든 사람들을 일렬로 세우라고 제안하지 않습니다. 자신의 특별한 종류의 번개가 당신을 때릴 때까지 기다릴 필요가 있습니다. 그러나 번개는 머리가 말하는 것처럼 간단 할 수 있습니다. "너는 말할 수 없다!" 네가 할말이있을 때. 왜 안돼? 당신이 진리에서 나올 때 - 당신의 진실 만이 아니라 - 사람들이 자주 열린 마음으로 들려주는 것을 기억하십시오.

다음에 당신이 당신에게 진실하다는 것을 말하고 당신의 마음이 "당신은 말할 수 없다!"라고 말하는 것을 생각할 때 어쨌든 당신의 마음을 무시하고 그것을 말하십시오. 진실을 말하고 감정에 대한 진술을 반드시 포함시켜야합니다. 동료 또는 동료의 반응을 알고 계시하십시오.

제 친구 인 Kathy Kirkpatrick은 제게 대단히 대인 관계가되는 문제를 다루기위한 5 단계 과정을 나에게 알려주었습니다. 그녀는 그것을 "독단적 인 의사 소통을위한 5 단계"라고 부르며, 나는 문제가있는 사람에게 다가 갈 수있는 대체 방법으로 큰 성공을 거두었습니다. 독단적 인 의사 소통을 통해 위협적이지 않고 존중하는 방식으로 진실을 말할 수 있습니다.

독단적 의사 소통을위한 5 단계

1. 언제 ... 당신이 화나게하는 특정한 활동을 설명하면서 시작하십시오. 당신이 말하고있는 모든 것을 집중하고있는 사람의 행동에 집중하십시오. 예를 들어, "내 사무실에 와서 전화를 받았을 때 나를 방해 할 때 ..."라고 말할 수 있습니다.

2. 나는 느낀다 ... 그런 상황에서 당신이 느끼는 것을 묘사한다. 예를 들어, "화가났다."라고 말할 수 있습니다. 여기서 불쾌한 사건이나 활동이 제기되는 느낌을 들려줍니다. 꼼꼼한! 당신이 "나를 존중하지 않는다고 생각합니다."라고 말할 때 느낌이 아닙니다. 그것은 판단이고 성공적인 독단적 의사 소통에는 판단의 여지가 없습니다. 네가 진정한 감정에서 나올 때 사람들이 화를 내지 않는다는 것을 기억하라.

3. 내가 원하는 것 ... 당신과 당신이 느끼는 감정을 뒤집어 놓은 상황을 설명하고 나면 그것에 대해 무엇을하고 싶은지 진술하십시오. "미래에 우리가하고 싶습니다."라고 말하십시오. 일반적으로 불쾌한 사건이나 활동을 대체하려는 관계 또는 상황을 설명합니다. 다시 말하면, 판단을 삽입하는 것을 피하는 것이 중요합니다. 가장 좋은 계획은 광범위한 관점에서 이야기하는 것입니다. 두 사람 모두에게 가장 잘 맞을 것이라고 생각하는 방식으로 상황을 설명하십시오.

4. 지금하고 싶은 것 ... 방금 정의한 문제를 완화 할 다른 사람을위한 행동 방침을 제시하십시오. "내가 사무실에 들어가기 전에 내가 전화를했는지 확인하는 것." 유사한 상황이 장래에 나타날 때 다른 사람에게 보여줄 새로운 행동을 가능한 구체적으로 기술하십시오.

5. 어떻게 생각해? 마지막으로, 가장 중요한 것은 "나는 당신이 이것에 대해 어떻게 생각하는지 알고 싶습니다."라고 말합니다. 이렇게하면 상대방에게 응답 할 기회가 주어지며 양측 모두가 함께 협력하여 상생 솔루션을 협상 할 수 있습니다.

나는 많은 경우에 독단적 인 의사 소통에 5 단계를 사용했다. 종종 감정 (광산)이 강하게 쏟아지고, 과정을 통과하는 데 도움이되는 스크립트가 필요하다. 이 5 가지 간단한 단계는 절대로 실패하지 않았습니다. 직접 해보십시오. 진실을 말하는 데 어려움을 겪고있는 최소한 5 명의 사람들의 목록을 만드십시오. 어려움 순서대로 순위를 매기십시오. 가장 어려운 것은 가장 어렵거나 가장 어렵습니다. 가장 어려운 사람을 다루는 단정적 의사 소통 스크립트를 작성하십시오. 그것을 연습 한 다음 수행하고, 전체 세션 동안 현재 상태를 유지하십시오. 계속 목록을 작성하십시오.

다른 사람의 진실을 말하지 않는다는 것을 깨닫는 것이 중요합니다. 당신은 진실을 당신에게 말합니다. 그것은 당신의 진실이 그들에게 영향을 미쳤다는 징후가 전혀 없더라도 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치지 않는다고 말하는 것이 아닙니다.

나는 사람들에게 내가 틀렸다고 말해달라고했다. 저는 사람들에게 저에게 "오, 그렇게 느낄 수는 없습니다!"라고 말하면서 반응하도록 만들었습니다. 왜 그런지 설명해 줄 것입니다. 나는 사람들이 스스로 숨어있는 것에 너무 가까이 다가 섰기 때문에 사람들을 셧다운 시켰고, 그 후에 나는 그들로부터 벗어났다. 한 번에 여러 번, 내가 본 것처럼 진실을 말했기 때문에 사람들이 화를 냈습니다. 나는 사람들에게 내가 그들에게 말한 것이 진리의 어떤 요소도 가지고 있다는 것을 부인했다. 단지 몇 년 후에 내가 그들에게 말한 것이 그들 자신의 삶에서 어려운 진리에 직면하게 만들었다 고 밝혀지게했다.

어떤 경우에는 진실을 말할 의지가 내 인생뿐만 아니라 다른 사람들의 삶에서도 전환점이되었습니다. 모든 상황에서 기억해야 할 중요한 것은 상대방에 대해 진실을 말하지 않고 있다는 것입니다. 당신을 위해 그것을 말하고 있어요!

당신의 진실을 말하고 확실한 위험을 무릅 쓰고

나는 한 번 대학원을 졸업 한 청년과 인터뷰를 통해 첨단 기술 회사에서 일하는 자세를 보였습니다.이 회사는 말도 안되는 태도, 늦은 시간, 과민 한 문화로 유명했습니다. 인터뷰에서 그는 나이가 들었을 때 결코 용기를 얻지 못했을 일련의 질문을했습니다. "직원들이 첫 해에 3 주간의 휴가를 받는다는 것을 알고 있습니다. 그 3 주를 실제로 얻었습니까? 그냥 종이에? " 그는 매주 평균 60 시간에서 80 시간 씩 일하는 직원에 대한 회사의 명성에 비추어 일주일에 40 시간에서 50 시간 만 근무하면 성공할 수 있는지 알고 싶어했습니다.

처음에는 조금 어색함을 느꼈지만, 균형 잡힌 생활 방식에 대한 그의 열정은 내가 회사의 모든 직원들에게 장려하고 싶다는 것을 깨달았습니다. 결과적으로 나는 그 질문에 대한 그의 의지에 의해 입증 된 면접 과정에서 그의 솔직함과 그의 정통 자아의 존재에 깊은 인상을 받았다. 그는 직업을 얻었고 계속 잘 해냈습니다.

면접관에게 "기분을 상하게하는"위험에 기꺼이 나서지 않았다면 나는 잠시 생각해보십시오 - 진실을 말하고 자신의 삶이 내 회사에 고용되어 있다면 어떻게 보일지 기대할 수있는 것에 대해 질문합니다. . 그럼에도 불구하고 그는 일을 할 수 있었을 것입니다. 실제로, 재래식 지혜는 그가 직업을 가질 확률이 더 높을 것이라고 명령 할 것이고, 우리 모두는 아주 불쾌한 놀라움에 빠질 수있었습니다.

인터뷰를하는 동안 완전히 의식을 유지하고, 진실을 말하고, 당신의 진실 된 자아를 충만한 영광으로 드러내십시오. 확실히 간단히 말해서, 귀하의 잠재적 인 고용주가 귀하의 Authentic Self를 "취하지"않는다면 그 일을 원하지 않을 것입니다. 귀하의 Authentic Self에 대한 올바른 직업은 당신의 존재를 뒷받침하지 않는 것들을 버리면 당신 자신에게 선물 할 것입니다.

직장에서 곤경에 처한 사람들의 수를 말할 수는 없기 때문에 진실을 알기 때문에 기꺼이 말할 수 없습니다. 그들은 누군가의 감정을 상하게하지 않을 것입니다. 그들은 그 (것)들로 진짜로 인 무슨과 연락하고 오히려이지 않을 것입니다. 그들은 오히려 진실 만이 아니라 말하고 싶습니다. 그러나 항상 일하는 것은 당신의 진실을 말하는 것입니다!

발행인의 허가를 얻어 증쇄 됨.
단어 출판 너머. © 2002. www.beyondword.com

기사 출처 :

너의 본격적인 자기 : 일터에서 너 자신 있으라.
Ric Giardina.

당신의 정통 자아 : Ric Giardina의 직장에서 나 자신있게 지내십시오.이 책의 실용적이고 따르기 쉬운 기술과 연습을 통해 직장 생활을 최대한 활용하는 방법을 발견하고 개인 및 영적 여정의 필수 부분으로 인식하기 시작합니다.

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저자에 관하여

릭 자르 디나

25 년이 넘는 세월 동안 Ric Giardina는 기업 미국에서 변호사와 경영진으로 일했습니다. 그는 Intel Corporation에서 8 년 중 2 년간 비즈니스 관계 담당 이사로 재직했습니다. 창업자 겸 사장으로서 성령 취업, 실리콘 밸리 (Silicon Valley) 근처에 위치한 경영 컨설팅 및 교육 회사 인 Ric은 직원들이 자신의 개인 가치를 자신의 업무 환경에 더 많이 통합 할 수있는 방법에 초점을 맞춘 혁신적인 워크샵을 개최합니다. Ric은시라는 책의 저자입니다. 금실.

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