자기 동기 부여, 지능형 노동자 관리 방법

일반적으로 조직의 다른 누구보다 자신의 직업에 대해 더 많이 알고 있으며 기쁜 듯이 바보가 될 가능성이없는 새로운 유형의 직원이 있습니다. 이러한 유형의 근로자는 자신이 전통적인 의미에서 부하 직원으로 간주하지 않으므로 관리하기가 어렵습니다. 대화

Peter Drucker 교수 내일의 랜드 마크 (Landmarks of Tomorrow)라는 1959에 게시 된, 미래의 경영 문제에 대한 책에서 이러한 직원들을 "지식 근로자"라고 불렀습니다. 지식 근로자는 아이디어와 원시 데이터를 가치있는 지식으로 변환하는 숙련되고 동기 부여되며 도전을 원하는 사람들입니다.

호주의 전체 인력에서 이들 근로자의 비율은 상승 일관되게. 오늘날 관리자를위한 문제 중 하나는 이러한 근로자를보다 생산적으로 이끌 수있는 방법입니다. 이것은 사람들이 원하는 것을 얻는 방법, 원하는 것을 얻는 방법을 아는 것을 의미합니다.

넓은 리뷰 문헌에 따르면 이러한 근로자들에게 적용될 수있는 공통의 리더십 원칙이 있음이 드러났다. 이러한 요인들은 문화와 시간에 따라 적절하게 일치합니다. 관리자가 에뮬레이션 할 수 있으면 지식 근로자 및 다른 사람들이 따라야 할 사람으로 인식 될 가능성이 큽니다.

시력

리더십의 핵심은 사람들에게 영감을 불어 넣어 그들이 타고 싶어하는 미래의 비전을 명확히 표현할 수있는 능력입니다. 지식 근로자의 경우, 먼저 자신의 신념이 무엇인지 파악하고이를 귀하의 비전에 포함시켜야합니다.

지식 근로자의 총체적인 견해는 조직의 우선 순위와 광범위하게 일치해야하는 일관된 주제로 통합되어야합니다. 서로 다른 방향으로 가고 싶어하는 사람들을위한 공간이 없습니다.

워렌 비니스 (Warren Bennis)와 패트리샤 비이더 맨 (Patricia Beiderman)은 1998 서적에서 지식 노동자 리더십의 역 동성을 탐구합니다. 천재 정리 : 창의적인 협업의 비밀. 맨해튼 프로젝트 (Manhattan Project)와 록히드 스컹크 웍스 (Lockheed 's Skunkworks)를 비롯하여 20th 세기의 가장 뛰어난 팀 중 6 개 팀을 조사합니다.

맨해튼 팀은 그들의 지도자를 묘사했습니다. J. 로버트 오펜하이머 "강렬한 존재"와 "시적인 비전"을 가지고있는 것으로 나타났습니다. 다르게 실용적인 과학자는 Oppenheimer의 존재에서 "나는 더 지성적이고, 더 목소리가 강하고, 더 강렬하고, 더 선심 있고, 더 시적이되었다."고 논평했다. 오펜하이머는 지식 근로자의 잠재력을 깨닫는 방법을 분명히 알고있었습니다.

또한 지도자는 여러 커뮤니케이션 채널을 능숙하게 사용하여 사람들이 조직에서 일하는 것에 대해 기분을 좋게하는 일관된 메시지를 전달합니다.

진실성

리더는 조직의 "첫 번째 시민"과 같은 가치관의 구현입니다. 모든 사람들이 시간이 지남에 따라 일관되게 행동해야한다고 인식해야합니다. 보전 조직의 사명을 추구하는 능력.

관리자가 말하는 것과 그들이하는 것 사이에 어떤 불일치가 없어야합니다. 무결성은 무결성의 부족이 분명하다면 순간적으로 파괴 될 수있는 점진적인 신뢰의 축적으로 이어집니다.

실패한 지도자의 사례 보전 시험을 찾기가 어렵지 않습니다. 최근의 스캔들 폭스 바겐 그리고, 튜링 제약 예입니다. 둘 다 끝 부분이 수단을 정당화하는 비즈니스 문화를 창출하는 정상에 부족함을 지적합니다.

신뢰도 외에도 관리자가 잘 발달 된 기술 및 대인 관계 기술에 대해 유능한 직원 일 경우 도움이됩니다. 이러한 기술은 진실에 개방적이며 공정하고 평등하게 모든 사람을 대우하고 원칙에 충실하는 것을 포함합니다.

행동 지향과 탄력성

관리자는 목표를 추구하기 위해 직접 조치를 취해야합니다. 그들은 좌절에서 빨리 회복해야합니다. 그들은 앞으로의 추진력을 유지함으로써 좋은 모범을 보여 주었고, 일이 잘못 될 경우 경쟁자, 정부 또는 우주를 탓할 필요는 없습니다.

리차드 브랜슨 경 역사적인 "더러운 속임수"에서 이러한 자질들을 보여주었습니다. 전투 영국 항공과 1990에서 이것은 British Airways가 작은 버진 애틀랜틱은 승객들을 몰아 내고 대중의 신뢰를 훼손하는 캠페인을 실시함으로써 사업을 중단합니다.

Branson은 그의 훨씬 더 큰 경쟁자로부터의 공격에서 살아남을 수밖에 없었지만 탄탄한 리더십과 성실한 직원 인 Virgin의 지원으로 생존했습니다. 살아 궁극적으로 번성했다.

개인을 노동자로 간주

지식 근로자는 자신이 이해하고 있음을 알 필요가 있습니다. 가치 특정 기술에 대해서만 가치가있는 소비 가능한 단위는 아닙니다.

이 문제를 다루는 관리자를위한 최선의 행동 방침은 노동자가 공감과 긍정적 인 강화를 통해 목표를 달성하도록 장려하는 것입니다. 부정적인 보강은 분노를 불러 일으킬 수있는 최후의 수단으로 사용해야합니다.

지적인 성인은 장난 꾸러기 어린 아이들처럼 대우받는 것에 대해 재촉하는 경향이 있습니다. 긍정적 인 보강의 부재는 또한 부정적인 보강 대신에 기능 할 수 있습니다.

예외 관리

지식 근로자는 존재를 싫어한다. 마이크로 관리 형. 그들은 독립성을 중요시하며 자신이 필요로하는 도구, 결정권 및 작업에 착수 할 공간이 주어질 때 최선을 다합니다.

이는 리더가 예외적으로 관리해야한다는 것을 의미합니다. 표준을 준수하지 않거나 지식 근로자가 목표를 달성하지 못하는 경우에만 진행해야합니다.

결국, 시간이 지남에 따라 물러나고 조직의 문화를 수립하는 것은 관리자의 태도의 꾸준한 힘입니다. 지식 근로자의 신뢰를 얻으려면 CEO가 기술자와 기술자에게 책임을 묻는 폭스 바겐 사건에서봤을 때 책임 전가가 리더십의 실패라고 이해하면서 조직에서 일어나는 일에 대해 궁극적 인 책임을집니다.

저자에 관하여

데이비드 터플, 응용 윤리 및 사회 기술 연구 수석 강사, 그리피스 대학

이 기사는 원래에 게시되었습니다. 대화. 읽기 원래 기사.

관련 서적

{amazonWS : searchindex = Books, keywords = 동기를 부여하는 직원, maxresults = 3}

enafar에서 zh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

InnerSelf을 (를) 팔로우하세요.

페이스 북-아이콘지저귀다 아이콘rss 아이콘

이메일로 최신 정보 얻기

{emailcloak = 오프}